万科2017年度业绩推荐会问答,你关心的都在这里

来源:唯家营销VHOME2018-06-13 22:04:08

万周按

3月27日,万科2017年度业绩推介会在深圳总部举行,万周推出现场问答精要。



【现场问答】


问:万科定位从城市配套服务商变为城乡建设与生活服务商,请您介绍一下这个新定位有什么内涵?一直以来,万科作为行业龙头,对行业和发展环境的看法等对同业都很有参考意义,请您谈一谈万科对现阶段的判断。

郁亮:作为董事会主席,要做好两方面的事:把握方向和布局未来。把握方向是说,我要把握好行业的方向和时代精神方向。布局未来是说要做好战略布局和机制人才布局。


没有成功的企业,只有时代的企业。一个企业的战略定位,一定是基于对时代趋势的判断。大家都知道,我们正处一个伟大的新时代,既然是新时代,我们就不要再用旧思维去思考,新时代会发生深远的变化。那么新时代,有什么重要变化呢?


首先社会基本矛盾发生了变化:从“人民日益增长的物质文化需要同落后的社会生产之间的矛盾”转化为“人民日益增长的美好生活需要和不平衡不充分的发展之间的矛盾”。未来“结构性”比“总量”更值得关注。举个例子,有些房子(不仅住宅,也包括商业、酒店)是空置的,但一些刚进入城市的年轻人,却不能得到有尊严的居住条件,这就是“不平衡”。比如说,教育、医疗、养老,大家都非常关注,但是目前的供应还存在短缺,这就是“不充分”。我们能做些什么力所能及的事情?这是我们企业最需要去思考和回答的问题。


其次国家发展阶段发生了变化:从“高速增长阶段”转化为“高质量发展阶段”。“发展”比“增长”更加全面, “质量”比“速度”更加重要。对企业来说,我们需要摈弃片面追求规模和增长速度的思维,更关注企业发展的质量。包括产品、服务的质量,也包括经营、管理质量。企业的经营、管理要有助于社会整体的健康发展,要做贡献,不要添乱,更不要成为麻烦制造者。其次,要把我们的经营、管理水平放到全球视野当中去检验,要和全球最先进的经营、管理水平同场竞技,要和全球科技水平最高、效率最高的企业正面竞争。



新时代对于我们这个行业来说,有三句话要始终记住。


第一句,关于行业定位:坚持“房子是用来住的、不是用来炒的”。第二句,关于住房制度:“加快建立多主体供给、多渠道保障、租购并举的住房制度”。第三句,关于要实现的目标:“让全体人民住有所居”。那么具体来看行业有什么趋势呢?


为什么过去二十年中国房地产行业这么繁荣?其根本的原因,是人类历史上前所未有的一次城市化,带来了前所未有的住房短缺和旺盛需求。而这个短缺,过去主要靠商品房来解决。到今天,我们认为全面短缺时代已经结束了。我们来看看套户比的数据。发达国家,套户比超过1.1后,增长就很慢了。我国城镇地区现在的套户比是多少?刚刚超过了1。距离1.1的充裕水平,只有一点差距。所以,现在房地产行业的主要矛盾,已经不是“短缺”,而是“不平衡”和“不充分”。


不平衡,主要体现在分化上。不同城市之间,甚至同一个城市的不同区域之间,分化现象很明显。这就要求我们在寻找客户、寻找投资标的的时候,不能笼统来看,甚至不能以城市为单位。我们需要更小的颗粒度,对客户需求、区域特征做出更精细的分析。


不充分,体现在相关服务上。过去20年,我们房子盖了不少,但是跟不动产配套的服务,发展还比较滞后。一个经济体在房地产建设进入成熟期之后,围绕不动产的服务业,其规模会超过房地产本身。对此我们需要有敏感度,也需要有自信心。我相信未来在不动产领域的周边行业大有作为。万科的物流业务在三年时间,从0开始,现在已经进入了全国甚至全球的领跑行列。


我们再来看看大家最关心的房价问题。可以非常明确地说,我们认为,中国房价快速上涨的时代已经结束了。如果房地产企业还是有地就买,不看价格,那么之前怎么赚的钱,之后就会怎么赔回去。房地产企业需要把自己看成制造业、服务业,要靠双手劳动赚钱,不要再去想靠不动产价格上涨来赚钱。


总而言之,行业进入新时代,别再用旧思维,行业到了必须做出改变的时候了。


有了上面对新时代变化和行业趋势的思考,再来看看万科即将进行的转型,是全面和深刻的。用一句话来概括:以人民的美好生活为己任,以“城乡建设与生活服务商”为定位,沿着健康、可持续的道路,领先领跑,为更广泛的利益相关方,创造更长远的真实价值,成为无愧伟大新时代的好企业。这里面有三个最重要的关键词:城乡建设与生活服务商、健康可持续、领先领跑。


我重点谈谈城乡建设与生活服务商的战略升级。我过去一段时间去了深圳城中村玉田,看了之后想起了30年前到深圳城中村的日子。目前深圳城中村仍然居住着800万左右的人口,这些人同样为深圳作出了巨大的贡献。城中村是村还是城?我也去了深圳坂田新围仔,20年前是标准的农村,因为有了华为、富士康,成为了新兴制造业的配套基地,今天很多华为员工住在这里面,万科也在参与城中村综合整治。20年前是农村,现在已经成为了深圳非常重要的配套部分。我去年还去了江苏兴化东罗村,万科参与乡村振兴,开展特色田园乡村建设,以前我们说江南水乡,其实现在已经很难找到江南水乡了,但在苏北东罗村可以找到,没有任何的烟囱,生态保护非常好,我们帮助乡村改变面貌,开展“厕所革命”,发展旅游和产业等。


“城市”变成“城乡”,意味着我们不仅要关心城市,也要关心乡村,关心城市和乡村的良性互动。这里的“乡村”,包括城中村、城市周边的乡村,也包括远离城市的乡村。城市和乡村的互动,包括城市人的田园情节,包括安全健康的食品,也包括大规模城市化之后的乡村振兴。“建设”什么?我们并不是要去乡村盖房子,我们建设的是场景,美好生活的场景,乡村振兴的场景。从“配套服务”升级到“生活服务”,升级的是什么?“配套”更多是硬件,而“生活服务”既包括硬件,也包括软件,增加的主要是“内容”。我们不仅要做不动产,提供服务的场所,也要直接提供服务内容。这个定位,具体来看是四个角色:美好生活场景师、实体经济生力军、创新探索试验田、和谐生态建设者。这个内容之前也讲过,就不重复了。


第二个关键词:健康可持续,这也是万科一贯坚持的发展原则。


第三个关键词:领先领跑。领先就是领行业创新之先、发展之先,风气之先。正值新时代来临和行业变化之际,谁能引领变化,谁就是领先的企业,而不是拿旧时的传统指标来衡量。领跑就意味着为广泛的利益相关方和社会创造更多的真实价值,可以具体表现为在客户口碑、投资者满意度、相关利益方和社会广泛认可方面领跑,就是新时代的领跑。


所以,从城市配套服务商到城乡建设与生活服务商,万科这一次的战略升级既是对这个时代变化、时代前进的方向与行业变化趋势理解之后采取的措施,也是我们过去5年以来,在城市配套服务商实践基础上的迭代和升级。



问:祝总曾经在银行系统工作,请问祝总国家金融监管加强和去杠杆对房地产行业可能会有什么影响?万科以什么姿态来应对? 

祝九胜:行业政策也好,金融监管政策也好,出台的都非常及时,我们也非常欢迎、支持和拥抱政策。我们更关注政策的中长期效应,对行业发展一定是积极的。从具体应对来说,过往万科一直在经营方面相对稳定,在监管去杠杆的背景下,不光是对万科,对有品牌、有信用,可以持续、稳定健康经营的企业来说相对都是一个利好的机会,我们也将坚持一贯的风格,谨慎应对变化,让整个行业真正回归到居住属性。


问:万科在租赁住宅方面的情况如何?

张旭:刚刚朱旭已经介绍了2017年的成绩,比如说泊寓累计获取10万间房源,开业3.2万间。我们的战略目标就是为城市提供服务,为买不起房的人、为年轻人提供相应的居住空间和服务。至于实现战略目标的路径,我们有许多解决方案,比如泊寓已经覆盖了29个城市,2018年我们希望新获取10万间房源;还有城中村,城中村承担了很多城市的配套和服务角色,在一些城市,尤其是深圳我们有“万村计划”,我们进村开展综合整治,通过运营能力把城中村进行改造,提供更好的配套和管理,提供更安全、舒适的环境给使用者。


我们也会拓展更多合作,比如参与政府的安居房,输出我们的运营能力,提供更好的配套服务为更多年轻人和城市居民提供服务。我们希望未来在中国租赁住宅领域成为领先领跑者。



问:请问万科在物流仓储方面有什么目标,对万科业务来说有什么帮助?

张旭:2014年底开始,通过3年的努力和实践,包括去年参与普洛斯私有化,现在已经是行业领先的物流商了。未来怎么定位我们的业务?物流是衔接所有生产和老百姓的桥梁,我们希望搭建一个平台,所有生产者、消费品通过平台服务好老百姓。这是我们的愿景,是我们做这个业务的初心。


未来怎么做?一方面是在这个领域深耕,另一方面可以做很多深入服务老百姓的工作。我们聚焦在核心城市及周边城市圈布局,希望未来能够服务更多的客户,提供更多的城市服务。服务客户方面,除了提供仓储,我们也在探讨用科技赋能的方法服务更多的小电商。


和普洛斯之间更多是协同发展做增量,海外是以普洛斯为主,它在欧洲是第二,在巴西和日本都是第一,这是普洛斯给我们带来的增量。在国内,我们更多是看其它的增量,这个增量包括物流生态领域里面怎么协同,同时在运营服务层面做得更深入。还有冷链物流,我们希望为老百姓的食品安全和餐桌质量做更好的保障。


问:万科商业平台发展如何?如何理解领先领跑?

张旭:印力是万科的商业平台,其宗旨是为家而建,为所有的家庭提供服务。当然,我们做任何一件事都是希望领先领跑,在更多方面更好地服务客户。基于以上,印力平台做了些并购,希望服务更多的客户。未来有机会我们还会做(并购),因为我们的宗旨是希望更好地服务客户、服务更多的客户。印力2017年总管理项目172个,总建面超1,000万平方米,我们希望在未来更好地发展,包括用科技赋能的方式不断提高运营能力,不断提高服务客户的能力。

 

问:万科物业在规模和发展上是如何考虑的?是否有上市计划?在新时代万科物业能够提供什么样的丰富、多元的服务?

张旭:谢谢您的提问。万科物业还是希望在行业里面能够领先领跑,主要是更好地服务客户,服务更多的客户。美国有一个物业行业的标杆First Service,它可以做到整个领域8%的市场份额,我们离这个指标还有距离,我们未来还有很大的发展空间。我们今天看物业发展更多是关注质量的发展,规模增长的同时,我们要看到新时代发展质量的提高,聚焦于更好地服务客户,让客户满意,提升客户满意度。今天万科物业已经服务了近500万个家庭,有4.8亿平方米的管理面积。这对我们来说是非常大的规模,我们会用更多新技术、新手段来提高运营效益,更好的服务客户。我们目前没有上市计划,我们今天所有的目标还是把服务做好,把客户的黏性做得更好。这是我们现在就万科物业的战略和思考。


问:公司未来的事业合伙人制度是什么样的?这对公司的经营会产生什么影响?

孙嘉:事业合伙人机制和相关的制度是万科在过去几年,在企业的内部管理体制、人与人的协作关系、员工的价值创造、能力发挥方面最重要的变化,也是我们历史上非常优秀的职业经理人制度的自然升级。事业合伙人制度最重要是“四共”:共识,对时代、行业和企业未来发展方向的共识;共创,共创优秀的业绩和价值;共担,共担所有的风险和责任;共享,跟投资者和最广大的利益相关方来共享发展成果和意义。事业合伙人机制自2014年开始推行之后,对于企业的经营管理、健康发展、员工的复合成长等方面都带来了非常明显的好处,这几年公司的财务收益和经营结果明显好转,包括开发的速度、开盘的时间、回报的水平等都有一个提升。事业合伙人机制也是企业管理的创新,随着现代商业文明的发展,走到今天的知本时代,事业合伙人机制能充分激发人的创造性、积极性、能动性和责任性,也最符合以人为本、以人民为中心的方向。万科在未来几年会把这个制度继续推进下去。



对于事业合伙人机制,大家比较了解是工作任务方面的事件合伙,强调任务导向;在具体开发项目上有跟投制度,共创、共担、共享;此外还有持股计划。接下来,我们会按照事业合伙人导向,开展包括总部在内的各个单位的组织重建,让每一个业务单元更加活力、高效、便捷,以客户为中心,同时我们也会迭代相关的管理制度和人力资源政策。


郁亮:我补充一下,万科事业合伙人设计初衷是为了让万科的员工和投资者建立风险和利益共同体,急投资者所急,想投资者所想。我们采用事业合伙人机制后,过去几年经历了股权事件,公司仍然有一个稳定的发展,说明事业合伙人机制本身生命力的强大。从过去的项目跟投、合伙人持股、事件合伙到今天,我们过渡到了组织重建方面。事业合伙人机制不仅是利益捆绑机制,更是万科发展机制。举个例子,我们有海外回来的留学生非常有兴趣参与乡村振兴计划,有刚毕业的女大学生研究菜市场怎么改进,有几个年轻小伙子研究停车场业务发展。这是我们提倡的事业合伙人精神,是积极主动的态度去做事情,去创造业务。任何成功靠维持是不能持续成功的,只有不断创新才能达到新的成功。事业合伙人是激励发展的机制,为股东在内的所有利益相关方和社会创造更多的真实价值。我们也希望在各位的帮助下,不断迭代更新事业合伙人机制。(完)


▲业绩推介会现场


文章转自:《万科周刊》


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